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前言：惠普目前排名财富500强第11位。它同时在178个国家和地区运作，使用15种工作语言，拥有15万员工、7万个服务伙伴和21万个销售伙伴，平均每天诞生11项专利。
超大的企业规模给惠普带来巨大的挑战，要妥善处理如此错综复杂的关系，并不是件简单的事。惠普是如何实现全球供应链的协同从而提升竞争优势的呢？
答案在此：
把200条供应链浓缩为5条
惠普于2001年与康柏合并后，成为超大型企业，2005年营业额达到900亿美元。惠普旗下主要有三大业务部门，分别是个人系统部、成像和打印部及技术解决方案部。Kazunori Nishida是技术解决方案部的资深顾问，据他介绍，三大部门的营业额去年分别达到267亿美元、252亿美元和333亿美元，技术解决方案部盈收最高，该部门拥有自己的软件、存储等IT服务业务，也拥有自己的全球供应链。
惠普把此次合并作为一次重新思考供应链方式和更合理利用资源的机会。“合并康柏的时候，我们有200条供应链在运营，目前缩小为5条。惠普尽量把它们集成在一起，提供一个更高效的供应链系统。”供应链对于惠普的重要性，在Kazunori Nishida看来是显而易见的。
首先就客户而言，供应链的运行状况直接影响到客户满意度及客户体验。“拿采购来说，惠普每年要花费400亿美元，是最大的一笔开支，物流也达到100亿美元。将客户置于价值链的首位，提升客户体验，可以驱动惠普整个价值链的战略及其执行。”Kazunori Nishida表示。
其次对惠普公司而言，供应链占据了惠普总支出中的510亿美元，同时占公司财税收入总额的64%，也就是说，“在惠普每1美元的收入中，有64美分是被供应链花掉了。供应链最终要对产品价格、产品质量、订货时间和可预测性负责，所以，它对顾客、存货评估和股东价值有绝对直接的影响。”
今年第一季度，惠普继续快速增长，净收入达到220亿美元，与去年同期相比增长5%。“全球供应链是利润增长的原动力，”Kazunori Nishida说，“近几个月，惠普总现金额和净现金额都很高。我们的目标就是通过全球供应链不断获得利润增长，这也是股东支持惠普的原因。”
对惠普利益相关者而言，惠普出色的供应链表现，能大幅提升市场的资本化，由此催生的结果，一是通过财税总额和利润的增长完善成本结构，二是增加现金流。“最终的结果是提升客户体验，提升客户和股东的满意度，当然客户总是排在第一位。”
全球供应链协同战略
惠普的供应链是全球最大的IT供应链，它拥有32家制造厂、88家分支中心、700家供应商和119家物流合作伙伴。Kazunori Nishida认为，惠普的供应链具有雄厚的基础，最核心的是，惠普拥有全球IT产业最庞大的客户基础，在178个国家和地区拥有10亿客户；为此，惠普提供了全球最庞大的IT产品和服务，每年超过650种产品、25000项专利，2005年的货运量达到5000万台打印机、3000万台PC、3000万台服务器等等。
Kazunori Nishida表示：“惠普的全球供应链是有效灵活地连接业务和客户的运作方式，具有成本集约型的特征。”据介绍，惠普有五大供应链管理模式：第一种是“无接触”或“低接触”的合同制造模式，惠普为供应商提出设计目标，然后供应商根据设计要求自行采购、制造和完成生产；第二种是纵向整合高速供应链模式，从设计、制造到销售全部由惠普来完成；第三种是增值系统解决方案，通过增值服务为客户提供超价值体验；第四种是服务后勤供应链模式；第五种是大家比较熟悉的直销模式。
“供应链战略方面，首先是要使我们的成本结构达到世界一流水平；其次是寻求增长，我想中国将是惠普未来发展得非常好的市场；第三是要让我们的客户非常满意；第四是让我们的资产包括人员、存货、设备、专利、先进经验等发挥高效益。”Kazunori Nishida说：“要实现这些战略目标，我们必须实施全球供应链的协同合作。”
供应链如何才能做到全球协同呢？Kazunori Nishida透露了惠普的经营之道。
第一，跨部门、跨企业、跨边界结成同盟，实现共同收益，达到客户、供应商和惠普多赢的局面，大家都满意。“多赢是他们愿意和我们合作的原因。”
第二，惠普既要妥善协调好与客户的关系，还要协调好客户与客户之间的关系，消除重复的和没有附加值的企业活动。“这样做的话，会在适当的时候解决我们的问题，企业会受益匪浅，能帮助我们最有效地降低风险和成本。”
第三，公开分享信息。惠普有很多库存资源，它将在下个阶段更好地运用自动化技术管理好库存，协助供应商做出正确决策；在供应商和客户那里，惠普也规划了一定的流程并严格执行，以提升供应链的表现，同时加强与供应商的合作，更好地了解供应商的需求。
供应链协同实现高能见度
Kazunori Nishida认为，惠普之所以要实施全球供应链协同，是为了实现企业外延扩大的价值，“即从与贸易伙伴的合作中获得理想状态下的利益。如果缺乏协同，企业将因供需面临的多变和不确定性而丢失40%到50%的实际利益，这是一笔极大的损失。”
惠普的全球供应链实施的是连续协同机制，涵盖从给出具体定单到日程安排、共享预测信息、提高库存可见度乃至自动补仓整个流程。供应链则呈现如下运作流程：给出具体订单，然后人工定期注意库存信息，在供应商内部共享库存信息；在共享过程中，供应商连续获得有关需求、库存、总量上下限等信息，将库存供应控制在期望值水平，当供应水平的期望值出现异常时，供应商及时通知买家；同时惠普也启动自动化解决方案，供应链自动计算并实施一个最优化的货运计划。
惠普的全球供应链协同侧重在四个领域，即前景预测协同、产品数据和设计协同、采购订单的协同、服务协议的协同。“以设计协同为例，我们一方面要做好对产品多样性的控制，不断减少库存；一方面要找到产品的共性，这样就能重复使用部件，把它用到新产品中。电子行业受环境制约比较大，因此我们还要遵守各种规章制度，依据环境设计产品，尽量缩短新产品上市时间。同时简化流程，确保设计链通畅运行，在合适的时间里把合适的信息传到合适的人那里。”
全球供应链协同追求的是企业的高能见度，改善绩效。它能在全球对产品实施有效跟踪，了解货运实时信息，并保证第三方物流合作伙伴的能见度，不断提高各分支机构的协同水平。“反过来看，能见度又是全球供应链协同的基石，提升了供应链的弹性和灵活性，有助于及早发现问题或机会，加快反应时间，提高客户满意度和企业绩效。”Kazunori Nishida辨证地说。
“能见度很重要，能帮助我们判断什么行动是必要的，什么预警措施是必须采取的，如果客户不明白将来可能发生的事，就会找其他的厂商合作。惠普必须强化能见度，尽量让供应商和客户更清楚地了解惠普的情况。例如，目前日本方面库存量变大的话，送货就会出现些问题，如果供应链能见度高，我们在日本采取合适的措施就可能减少欧洲的库存。因为能见度高，就易预测将会发生什么事情，提前做好风险预防工作。”
超大的企业规模给惠普带来巨大的挑战，要妥善处理如此错综复杂的关系，并不是件简单的事。惠普是如何实现全球供应链的协同从而提升竞争优势的呢？
答案在此：
把200条供应链浓缩为5条
惠普于2001年与康柏合并后，成为超大型企业，2005年营业额达到900亿美元。惠普旗下主要有三大业务部门，分别是个人系统部、成像和打印部及技术解决方案部。Kazunori Nishida是技术解决方案部的资深顾问，据他介绍，三大部门的营业额去年分别达到267亿美元、252亿美元和333亿美元，技术解决方案部盈收最高，该部门拥有自己的软件、存储等IT服务业务，也拥有自己的全球供应链。
惠普把此次合并作为一次重新思考供应链方式和更合理利用资源的机会。“合并康柏的时候，我们有200条供应链在运营，目前缩小为5条。惠普尽量把它们集成在一起，提供一个更高效的供应链系统。”供应链对于惠普的重要性，在Kazunori Nishida看来是显而易见的。
首先就客户而言，供应链的运行状况直接影响到客户满意度及客户体验。“拿采购来说，惠普每年要花费400亿美元，是最大的一笔开支，物流也达到100亿美元。将客户置于价值链的首位，提升客户体验，可以驱动惠普整个价值链的战略及其执行。”Kazunori Nishida表示。
其次对惠普公司而言，供应链占据了惠普总支出中的510亿美元，同时占公司财税收入总额的64%，也就是说，“在惠普每1美元的收入中，有64美分是被供应链花掉了。供应链最终要对产品价格、产品质量、订货时间和可预测性负责，所以，它对顾客、存货评估和股东价值有绝对直接的影响。”
今年第一季度，惠普继续快速增长，净收入达到220亿美元，与去年同期相比增长5%。“全球供应链是利润增长的原动力，”Kazunori Nishida说，“近几个月，惠普总现金额和净现金额都很高。我们的目标就是通过全球供应链不断获得利润增长，这也是股东支持惠普的原因。”
对惠普利益相关者而言，惠普出色的供应链表现，能大幅提升市场的资本化，由此催生的结果，一是通过财税总额和利润的增长完善成本结构，二是增加现金流。“最终的结果是提升客户体验，提升客户和股东的满意度，当然客户总是排在第一位。”
全球供应链协同战略
惠普的供应链是全球最大的IT供应链，它拥有32家制造厂、88家分支中心、700家供应商和119家物流合作伙伴。Kazunori Nishida认为，惠普的供应链具有雄厚的基础，最核心的是，惠普拥有全球IT产业最庞大的客户基础，在178个国家和地区拥有10亿客户；为此，惠普提供了全球最庞大的IT产品和服务，每年超过650种产品、25000项专利，2005年的货运量达到5000万台打印机、3000万台PC、3000万台服务器等等。
Kazunori Nishida表示：“惠普的全球供应链是有效灵活地连接业务和客户的运作方式，具有成本集约型的特征。”据介绍，惠普有五大供应链管理模式：第一种是“无接触”或“低接触”的合同制造模式，惠普为供应商提出设计目标，然后供应商根据设计要求自行采购、制造和完成生产；第二种是纵向整合高速供应链模式，从设计、制造到销售全部由惠普来完成；第三种是增值系统解决方案，通过增值服务为客户提供超价值体验；第四种是服务后勤供应链模式；第五种是大家比较熟悉的直销模式。
“供应链战略方面，首先是要使我们的成本结构达到世界一流水平；其次是寻求增长，我想中国将是惠普未来发展得非常好的市场；第三是要让我们的客户非常满意；第四是让我们的资产包括人员、存货、设备、专利、先进经验等发挥高效益。”Kazunori Nishida说：“要实现这些战略目标，我们必须实施全球供应链的协同合作。”
供应链如何才能做到全球协同呢？Kazunori Nishida透露了惠普的经营之道。
第一，跨部门、跨企业、跨边界结成同盟，实现共同收益，达到客户、供应商和惠普多赢的局面，大家都满意。“多赢是他们愿意和我们合作的原因。”
第二，惠普既要妥善协调好与客户的关系，还要协调好客户与客户之间的关系，消除重复的和没有附加值的企业活动。“这样做的话，会在适当的时候解决我们的问题，企业会受益匪浅，能帮助我们最有效地降低风险和成本。”
第三，公开分享信息。惠普有很多库存资源，它将在下个阶段更好地运用自动化技术管理好库存，协助供应商做出正确决策；在供应商和客户那里，惠普也规划了一定的流程并严格执行，以提升供应链的表现，同时加强与供应商的合作，更好地了解供应商的需求。
供应链协同实现高能见度
Kazunori Nishida认为，惠普之所以要实施全球供应链协同，是为了实现企业外延扩大的价值，“即从与贸易伙伴的合作中获得理想状态下的利益。如果缺乏协同，企业将因供需面临的多变和不确定性而丢失40%到50%的实际利益，这是一笔极大的损失。”
惠普的全球供应链实施的是连续协同机制，涵盖从给出具体定单到日程安排、共享预测信息、提高库存可见度乃至自动补仓整个流程。供应链则呈现如下运作流程：给出具体订单，然后人工定期注意库存信息，在供应商内部共享库存信息；在共享过程中，供应商连续获得有关需求、库存、总量上下限等信息，将库存供应控制在期望值水平，当供应水平的期望值出现异常时，供应商及时通知买家；同时惠普也启动自动化解决方案，供应链自动计算并实施一个最优化的货运计划。
惠普的全球供应链协同侧重在四个领域，即前景预测协同、产品数据和设计协同、采购订单的协同、服务协议的协同。“以设计协同为例，我们一方面要做好对产品多样性的控制，不断减少库存；一方面要找到产品的共性，这样就能重复使用部件，把它用到新产品中。电子行业受环境制约比较大，因此我们还要遵守各种规章制度，依据环境设计产品，尽量缩短新产品上市时间。同时简化流程，确保设计链通畅运行，在合适的时间里把合适的信息传到合适的人那里。”
全球供应链协同追求的是企业的高能见度，改善绩效。它能在全球对产品实施有效跟踪，了解货运实时信息，并保证第三方物流合作伙伴的能见度，不断提高各分支机构的协同水平。“反过来看，能见度又是全球供应链协同的基石，提升了供应链的弹性和灵活性，有助于及早发现问题或机会，加快反应时间，提高客户满意度和企业绩效。”Kazunori Nishida辨证地说。
“能见度很重要，能帮助我们判断什么行动是必要的，什么预警措施是必须采取的，如果客户不明白将来可能发生的事，就会找其他的厂商合作。惠普必须强化能见度，尽量让供应商和客户更清楚地了解惠普的情况。例如，目前日本方面库存量变大的话，送货就会出现些问题，如果供应链能见度高，我们在日本采取合适的措施就可能减少欧洲的库存。因为能见度高，就易预测将会发生什么事情，提前做好风险预防工作。”
对于高能见度给惠普带来的好处，Kazunori Nishida归结为三点：降低了企业成本，使业务进程更加高效；使库存管理更加自动化，更好地满足了客户需求；与合作伙伴共享商业活动和利润，互惠互利形成多赢。而这一切，都是通过全球供应链的协同实现的。
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